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如何系统思考绩效管理

     
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    文章来源:网络      2016年8月11日  
     
    1、绩效计划,制订绩效指标
  企业在设计绩效管理方案的时候,不能仅仅关注考核指标的制定,关注填表打分的简单动作,更要关注考核发挥作用的机理,既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效,那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献,贡献是我们进行指标分解的核心关键词,我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此,我们在制订绩效计划之前,首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献,明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
  另外,绩效指标的分解是逐级进行的,现有企业的指标,再有部门的指标,最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者,不考核员工,那么直线管理者的指标就无法完成,压力就全部集中在直线管理者的身上,最终导致管理者被压跨,绩效考核流于形式。因此,我们在设计绩效考核的指标的时候,应逐级进行分解,从企业高层领导到中层管理者到基层员工,都要承担一定的指标,最终形成指标支撑体系。
  由于每个人都承担指标,因此知情权是每个员工都应该享受的权力,所以,绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点,在制订考核指标和衡量标准的时候,管理者要和员工共同协商,制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
  这是绩效管理系统思考的第一个部分,制订考核指标,形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表,为绩效管理打下坚实的基础,包括物质层面的基础—业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础—员工参与,员工的意见受到重视。

  2、绩效辅导和实施
  考核指标制订完成,管理者和员工双方签字,并不代表绩效管理工作的结束,也不是暂时的终止,而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成,完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任,而是管理者和员工双方的共同利益,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍是管理者的职责所在,因此,在指标制订完成以后,绩效管理就进入了辅导实施阶段。
  在辅导实施阶段,管理者要做的工作大概有以下几个方面:1、跟踪绩效指标的进展情况,随时翻阅当初制订的绩效指标,明确员工的指标完成情况是否如期初所料,正在按照正常的进展进行,如果没有,问题在哪里,应该采取什么措施干预一下,使之回到正确的轨道;2、员工在完成绩效指标的过程中,是否遇到了困难,是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助,管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”,即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外,为了保证这个原则,管理者应在平时做好绩效记录,记录员工的表现,包括好的表现和不好的表现,记录员工的表现的好处在于,为绩效考核提供事实依据,为绩效改善提供事实依据,更重要的是,它能为人事纠纷提供事实依据,《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求,要想解雇一个员工,必须有足够的证据支持,才能在劳资纠纷中占据主动,而绩效记录则是提供证据的重要来源。

  3、绩效考核与反馈
  制订了绩效指标,对员工进行了绩效辅导,下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系,对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是,“考核+反馈”,也就是说,衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志,不是打分划等,而是绩效面谈,因此,管理者在给员工打完分之后,应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的优势和不足,持续改进绩效。

  4、绩效诊断与提高
  绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高,毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的,因此,管理者要做两个诊断工作,一个是针对员工绩效的诊断,一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断,发现员工在知识、技能、经验方面的不足,并制定改进计划,帮助员工获得提升。另外,没有绝对完美的绩效管理体系,只有不断改进的绩效管理体系,因此,在每年年底,HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断,从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系中存在的不足,并加以改进。
 
 
 
     
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